德国企业为何百年老店比比皆是?

生命力教育培训2019-08-18 16:52:40

高质量的产品,构建多赢友好的生态圈,向死而生的忧患意识。这是德国企业造就百年老店和隐形冠军的法宝,也是华为成长的要诀。

 

德国企业为何百年老店比比皆是?为何隐形冠军数不胜数?它们具备强大的竞争力,原因当然很多,但一般都具有以下几点共性:

 

把价值塑造置于最优先的位置

 

价值塑造的基础是产品质量,产品质量上乘、可靠,价值也才能体现出来。德国产品的高价格战略形成了一个极好的良性循环:产品质量高,容易卖出好价格;产品价格高,有利于生产高质量的产品。

 

德国企业把产品质量置于价值塑造链条中最优先的位置。德国温克勒教授认为,最有效的品牌传播是内部员工对企业的热爱和对产品痴迷般的信任。

 

如果员工不爱自己的企业,他们不仅不会兢兢业业地做好本职工作,不会在产品质量上下工夫,甚至还会去做损害企业利益的事。而对产品的不信任,更是负向的企业和产品形象宣传。从这个意义上来看,让员工热爱企业、信任自己的产品是多么的重要。

 

多赢战略构建友好生态圈

 

对德国企业而言,建立持续性的客户关系、合作关系,获得合理利润更为重要。要想构建友好的生态圈,目标不是要吃掉对方,而是要把竞争者变为合作者,做到共享、共生。

 

德国知名零售连锁店阿尔迪与供货商就建立了这样共生、共享的关系。做到这一点,关键是取信于供货商。

 

强烈的忧患意识

 

拜耳公司等德国企业为何愿意投入巨资进行研发?这和德国人普遍的忧患意识有关。在德国人看来,企业竞争优势不仅包含高质量的产品,而且也应该是独特的产品和独有的技术。人无我有,人有我有,人优我特,人特我独。已经成为德国企业家的共识。

 

只有具备高质量和独特性,拥有无可替代的技术,才能提升产品价值,而这一前提是大投入、持续性的研发,舍此别无它途。因此,德国不遗余力地保护知识产权,其实就是保持自身强大的研发和创新能力。

 

华为,作为中国现在最成功的企业之一,在这些方面,与德国企业十分相似。华为有那些核心竞争力?

 

一、品质为先

 

华为公司在产品质量管理上不遗余力。在华为制定基本法时就提出:

  

我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

 

华为产品的质量之所以过硬,除了必要的制度建设,管控流程的打造之外,也是员工齐心协力的结果。而员工为何热爱自己的企业和产品呢?原因很简单:企业把人、尤其是内部员工置于中心位置。

 

众所周知,德国企业最大的成本是人工工资。一般来说,企业老板都把人工成本视为压力,但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。华为也是如此,他们推行工者有其股让内部员工持股,从而形成了员工真正是企业主人的格局。

 

二、注重研发

 

高质量的产品离不开高额的研发投入。华为的研发投入一直超过年收入的10%,将研发投入的30%用于基础科学研究。正因为华为如此舍得投入,产品才不断得到创新,产品质量也有了可靠的保证。

 

三、战略专注

 

产品的高质量也和企业战略的专注有密切关系。华为与德国企业的特点很相似:不跟风,只在自己的一亩三分地上默默耕耘。

 

华为二十多年来只做和通信有关的事情。任正非认为,互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享,但没有改变事物的本质,即使在互联网时代,车子还是车子,内容还是内容,豆腐还是豆腐。

 

四、多赢思维

 

在当今这个互联互通的时代,单枪匹马打天下已经很困难,需要各方共同合作,形成强大的共赢合力。要做到这一点,其实考量的是心胸和格局。

 

这方面,华为公司已经在开始践行,其多赢战略也得到了业界的肯定。该公司的发展战略不是包罗万象、全面做大,而是有所为有所不为。

 

例如轮值CEO徐直军先生就提出:华为上不碰应用,下不碰内容数据,只专注于平台建设,给合作者留下足够大的发展空间。

 

五、忧患意识

 

任正非无疑具有超强的忧患意识,他给华为定的最高目标是活下去。2001年在《华为的冬天》这篇文章里,他提醒华为管理层:十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

 

高质量的产品,构建多赢友好的生态圈,向死而生的忧患意识,这几点其实就是德国企业的核心竞争力,也是造就百年老店和隐形冠军的法宝,这些方面,华为公司与德国企业何其相似。

 

来源网络


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